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经理人广告

花重金从大公司挖角人才,往往输得一塌糊涂

2019年04月09日 12:01

原标题:打造成熟品牌必须避开三大误区终往往不可行

当品牌已经打造起来,企业开始做品牌管理的时候,不少企业都认为,需要从成熟的品牌公司挖掘人才空降过来。殊不知,水土不服的问题会非常严重,因为品牌管理的经验在各家企业都是不一样的。比如,苏州有一个已经做得非常成熟的丝绸品牌,在国内市场取得了非常不错的成绩,它想让品牌国际化走向世界,煞费苦心从法国某知名奢侈品品牌挖来一位品牌管理高管,不到半年的时间就宣告失败。

由于中国的高端品牌自身管理经验并不足?#29615;?#23500;,往往会迷信成熟品牌的既有经验。实际上,正如前文所提,品牌代表了一?#21046;?#32422;,这?#21046;?#32422;包括了对产品价值、对目标受众的有可为?#32422;?#26377;可不为,也包括了对于内部员工的有可为和有可不为的规范,我们可以将品牌视为一个生态系?#24120;?#25104;熟的品牌显然已经发展出了自己的生态系?#24120;?#21457;展中的企业想要从成熟的品牌挖掘管理人才、套用品牌管理经验,最终往往不可行。

安德玛的品牌涅槃

中国企业打造品牌的过程,最常见的困惑就是:当企业还处于初始阶段、几乎一无所有的时候,应?#36855;?#26679;打造自己的品牌?

这两年,我观察到了一个在品牌打造方面非常经典的案例:美国运动品牌Under Armour(缩写为UA,中文译名安德玛),或许能给我们带来一些启发。

图片2

安德玛是一家美国的运动服装及配件公司,提供运动及休闲服饰,总部位于美国马里兰州,创始人凯文?普朗克(Kevin Plank)于1996年创建。普朗克原为马里兰大学美式足球队队长,在运动时发现护具下的棉质T恤被汗水浸透后变得笨重不堪,非常影响运动,开始想要一款更适?#26174;?#21160;员穿着的运动衣,于是自己动手设计,研制出了一款功能性T恤,最终成为今日的安德玛。从2006年起安德玛开始贩售鞋类,于2014年成为全美第二大运动品牌,并将于2019年取代Majestic,成为美国职棒大联盟的球衣供应商。

在安德玛进入运动领域的时候,该领域早已形成多足鼎立的态势,Nike、Adidas、PUMA等品牌已经各自开始进入细?#20013;?#24066;场,甚至开始走跨界路线,留给安德玛的发展空间非常有限。当时安德玛所面临的?#38382;?#19982;中国众多?#34892;?#21697;牌所面临的?#38382;?#26497;其相似,安德玛是如何站稳脚跟、慢慢成长为一个大品牌的?

在不同的发展阶段,安德玛对自身的品牌精神做出了重新定义。起?#19994;?#26102;候,它想要进入的是一个已经相对成熟的产品市场,这时它要做的第一步就是做到市场差异化,因?#25628;?#25321;了功能性产品作为切入点,满足运动员在运动过程中所想要的快干、透气、轻薄的运动衣。普朗克抓住了州立大学的运动?#27604;?#20307;,将其作为初期的主要渠道,从最基本的功能性需求入手进行产品的差异化,养精蓄锐了十多年,为后续的品牌成长奠定了?#24049;?#30340;基础。

安德玛并没有在最初的时候?#28034;?#22987;宣讲自己的品牌核心理念,而是专心致志地做生意,寻找并满足了市场上非常独特的功能性需求,当这种差异化做到极致的时候,其品牌核心精神?#28034;?#22987;显现了。

于是,安德玛开始思考自己的品牌价值主张应该是什?#30784;?#23427;依旧从功能性角度出发,将品牌精神聚焦在了“自我实现”上。一直以来,Nike想要传递的核心精神是“辉煌时刻?#20445;珹didas则与挥汗如雨密切相关。安德玛的品牌精神抓住了那些辉煌背后的拼搏时刻,那些没有鲜花、没有掌声、埋头苦练的过程,默默无闻但坚持不懈的运动员精神,用看似大同小异的品牌定位触发与众不同的情?#34892;?#27714;。这就是安德玛沉淀十多年发掘出来的品牌核心价值,在企业初始阶段,这个价值很难被提炼出来,只有在细分市场深耕多年之后,才能更?#26082;?#22320;提炼出自身的品牌核心精神。

对于不少中国企业管理者,这是一个非常宝贵的经验,即:企业在打造自身品牌的时候,不需要担心品牌的核心价值无法与竞争对手产生巨大的差异化,品牌的核心价值必定来自产品的差异化。面临其他品牌的夹击,无法看清自己的品牌核心价值之时,深耕好自己专长的一类细分市场,从单一品类和功能性角度入手,让自己的核心价值慢慢沉淀下来、清晰起来,再将产品品类做进一步的拓展。这时,再想要进入某个有强大竞争对手和成熟品牌的市场,成功率就会最大。

最后,需要再次?#24247;?#30340;是,品牌本身意味?#29260;?#19994;的“有所为”和“有所不为?#20445;?#24847;味着某种?#38469;F还?#21644;安德玛的案例就是最好的体现,品牌与生意之间往往存在着某种悖论,想通过做品牌将自己从生死线的挣扎边?#36947;?#22238;来,这样的行为就不是在打造品牌。很多中国企业管理者经常把这两者混淆在一起,认为“靠做品牌才能把生意做大?#34180;?#36824;没有想清楚自身的核心竞争力?#38477;?#22312;哪里的时候,是没有资格谈论品牌建设的。(本文摘编自《经理人》杂志285期,文 /王婧,中欧国际工商学院市场营销学副教授)

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